中小型企業在開始的時候，因為資源比較缺乏，所以基本上都是創辦人一腳踢，比較好的會有幾個員工幫忙。始創初期，很多時候都只是硬撐過去。大多時候的首要目標都是去確保公司有良好和穩定的銷售，在商業世界找到一線生機。

但是當商業能夠持續發展時，上了軌道之後，員工的數量都會開始增加，而且賦予其他資源的預算都會多了。這時，你可能會發覺公司的效益增長不符合預期，更有可能與增加了的員工數目和資源不成正比。若你發現這個情況，你的企業可能正正出現了資源錯配的問題。換句話說，即是某些資源被錯誤調配到不合適的地方，所以不能達到資源效率最佳化。

究竟應該如何選擇正確的資源分配，才能好好地運用得來不易的資源和金錢呢？
 

以數據選擇

其中一個傳統企業的做法，就是以數據去調整和決定應該投放多少資源。有些企業會以產品的利潤作為百分比，以決定投放資源的數目。可能你會感到一頭霧水，就讓我用一些例子說明一下吧。其中一個方法就是把每一樣產品都乘以一個百分比。例如，一個企業的產品 A 能為該企業帶來 100 萬利潤，則以 5 – 10% 作為A產品的基本資源分配。

如果該企業有多於一個產品，所投放的資源通常就會取決於每一樣產品的增長率。例如：如果 A 產品的增長率和盈利率比同企業的其他產品高，企業多數就會增加投放於 A 產品的資源了。
 

以公司首要目標選擇

並不是所有公司都會用數據來決定資源分配的，有些公司會因應他們的主要目標去決定資源的分佈。每間公司都會有自己的使命和願景，例如雷蛇和華碩，他們目前短期的願景就是想攻佔手機電玩市場，所以他們會分配較多的資源去達成其定下的短期目標。

公司要是增加資源分配在其主要目標上，得到的潛在回報也會比較高，因為其他競爭者雖然也會有創新的意念，但是可能沒有那麼多資源去發展該技術或產品。

這個方法叫作規劃預算，即是按規劃的項目來分配資源，與傳統按職能領域分配不同。採取這個方法，公司的高層要首先定立一些可以實現組織目標的規劃，然後再通過計算費用和效益的比例去合理地分配資源。

各公司也可以使用比較專業的指標，Key Performance Indicator（KPI）去做好企業績效管理。KPI 會對關鍵參數進行計算和深入分析，得到的結果可以成為非常有用的量化管理指標，也可以使各個部門的主管都明確知道自己的主要責任。KPI 遵守一個重要的管理原理「八二原理」，即是 20% 的骨幹人員創造企業 80% 的價值。
 

以人才選擇

以人才去選擇資源分配也是另一個可行的方法。一間公司通常會有兩個大資源：財務資源和人力資源。公司可以因應他們擁有的人才去決定投資的方向。例如，一間公司有一個很厲害的管理人才，就可以考慮投放更多資源在人才的培訓上。這使本來的人才資源可以在工作上更有效率，回報率也自然會較高。要是公司能夠好好地運用人才資源，資源的效益相信亦會倍增。公司應該在戰略實施的時候，好好地計劃一下人才的輸送和利用，以達到資源分配的利益最大化。
 

以未來的潛在效益選擇

除了以上的方法之外，還有些較前衛的資源分配方法，常見於科技公司。他們有時會把資源投放在還沒賺錢的產品，或是還沒有需求的市場，在商業中這叫做破壞性創新。這個方法的好處就是可以取得先驅優勢，首先攻佔還沒開發的市場，也有可能在該市場做龍頭。

就以蘋果為例子，在蘋果手機開發之前其實也沒有什麼手機公司有全屏幕的手機，而且還有不同的手機程式，一覽無遺。在蘋果開發了之後，其他公司之後也隨著開發，但是市場的反應和效果已經不及這新產品第一次面世的時候了。

每一個資源分配的方法也會有好處和壞處，這個方法的壞處就是，公司的資源不一定能夠捱到成功開發產品和服務的那一天。剛剛提及過，這個方法是應用在還沒賺錢的產品，所以在產品開發的期間公司可能只有很少收入，或是完全沒有收入。除非公司預留了很大筆金錢作開發用途，或是有其他母公司不斷注資，不然的話這個方法也挺有風險的。